Das Unternehmen, in dem ich arbeitete, wurde Mitte der 1990er Jahre von einem britischen multinationalen Unternehmen übernommen.Der neu ernannte britische Geschäftsführer fragte bei einem seiner Besuche in der Fabrik, wie die Menschen in Gujarati zu Hause essen. Nachdem er die Antwort gehört hatte, beschloss er, sich zusammen mit allen älteren Kollegen in der Fabrik auf den Boden zu setzen und Gujarati-Essen zu essen.
Was hat der Geschäftsführer versucht? Er versuchte, die kulturellen Normen des neuen Ortes wertzuschätzen und seine Bereitschaft zu zeigen, sie anzunehmen. Ein solches Verhalten des Geschäftsführers hat der lokalen Verwaltung offensichtlich geholfen, bei den nachfolgenden Gesprächen offener zu sein.
In den letzten 2 Jahrzehnten sind interkulturelle Herausforderungen bei der Verwaltung internationaler Geschäfte an Bedeutung gewonnen worden, da Unternehmen beginnen, über territoriale Grenzen hinweg zu expandieren. Sogar führende Business Schools in Indien haben damit begonnen, interkulturelle Herausforderungen in den Lehrplan für internationales Business Management aufzunehmen.
Da “Kultur” eines meiner Interessengebiete ist, habe ich kürzlich eine Einladung angenommen, Studenten eines Diploma in International Business Management-Programms zum Thema interkulturelle Herausforderungen auszubilden. Für meine Vorbereitungen habe ich viele Bücher zum Thema durchgeblättert. Meine Wissensbasis wurde erheblich bereichert, da die in diesen Büchern enthaltene Fundgrube an Informationen von unschätzbarem Wert und äußerst relevant war.
Dieser Artikel ist ein Versuch, einige der relevanten Probleme im Zusammenhang mit interkulturellen Herausforderungen im International Business Management darzustellen.
Was ist Kultur”?
Kultur ist das “erworbene Wissen, das Menschen nutzen, um Ereignisse zu antizipieren und Erfahrungen zu interpretieren, um ein akzeptables soziales und berufliches Verhalten zu erzeugen. Dieses Wissen bildet Werte, schafft Einstellungen und beeinflusst das Verhalten”. Kultur wird durch Erfahrungen erlernt und von einer großen Zahl von Menschen in der Gesellschaft geteilt. Auch Kultur wird von einer Generation zur anderen übertragen.
Was sind die Kernkomponenten von „Kultur“?
- Machtverteilung – Folgen die Mitglieder der Gesellschaft dem hierarchischen Ansatz oder der egalitären Ideologie?
- Soziale Beziehungen – Sind die Menschen individualistischer oder glauben sie an den Kollektivismus?
- Umweltbeziehungen – Nutzen die Menschen die Umwelt für sozioökonomische Zwecke oder streben sie ein Leben im Einklang mit der Umwelt an?
- Arbeitsmuster – Führen die Mitarbeiter jeweils eine Aufgabe aus oder übernehmen sie mehrere Aufgaben gleichzeitig?
- Unsicherheit und soziale Kontrolle – Vermeiden Gesellschaftsmitglieder gerne Unsicherheit und halten sich an die Regeln oder sind Gesellschaftsmitglieder eher beziehungsorientiert und gehen gerne mit Unsicherheit um, wenn sie entsteht?
Was sind die kritischen Probleme, die häufig in multikulturellen Teams auftreten?
- unzureichendes Vertrauen – Einerseits wundert sich beispielsweise ein chinesischer Manager, warum seine indischen Teamkollegen im Büro Hindi sprechen, und andererseits argumentieren seine Teamkollegen, wenn der Manager nicht da ist, warum können sie nicht mit Ihnen sprechen Englisch?
- Wahrnehmung – Beispielsweise betrachten Menschen aus fortgeschrittenen Ländern Menschen aus weniger entwickelten Ländern als minderwertig oder umgekehrt.
- ungenaue Vorurteile – Zum Beispiel „Japaner treffen Gruppenentscheidungen“ oder „Inder liefern nicht pünktlich“ sind sehr verallgemeinerte Versionen kultureller Vorurteile.
- falsche Kommunikation – Zum Beispiel nicken Japaner während Diskussionen eher als Zeichen der Höflichkeit und nicht unbedingt als Zustimmung zum Gesagten.
Welche Kommunikationsstile werden von der Kultur des Landes beeinflusst?
- ‘Direkt’ oder ‘Indirekt’ – Botschaften sind explizit und direkt im „Direct“-Stil. Beim „indirekten“ Stil sind die Botschaften jedoch impliziter und kontextbezogener.
- ‘Aufwändig’ oder ‘Exakt’ oder ‘Prägnant’ – Beim ‘Elaborated’-Stil spricht der Sprecher viel und wiederholt viele Male. Im ‘Exact’-Stil ist der Sprecher präzise mit minimalen Wiederholungen und im ‘Succinct’-Stil; Der Sprecher verwendet weniger Wörter mit mäßiger Wiederholung und verwendet nonverbale Hinweise.
- „Kontextbezogen“ oder „Persönlich“ – Beim ‘kontextuellen’ Stil liegt der Fokus auf dem Titel oder der Bezeichnung des Sprechers und hierarchischen Beziehungen. Beim „persönlichen“ Stil liegt der Fokus jedoch auf den individuellen Leistungen des Sprechers und es wird nur minimal auf hierarchische Beziehungen Bezug genommen.
- ‘Affektiv’ oder ‘Instrumental’ – Im affektiven Stil ist die Kommunikation stärker beziehungsorientiert und die Zuhörer müssen Bedeutungen auf der Grundlage nonverbaler Hinweise verstehen. Im „Instrumental“-Stil ist der Sprecher zielorientierter und verwendet direkte Sprache mit einem Minimum an nonverbalen Hinweisen.
Was sind die wichtigen nonverbalen Hinweise im Zusammenhang mit der Kommunikation zwischen multikulturellen Teams?
- Körperkontakt – Bezieht sich auf Handgesten (beabsichtigt/unbeabsichtigt), Umarmen, Umarmen, Küssen, Schulterklopfen, festes Händeschütteln usw.
- zwischenmenschliche Distanz – Es ist die physische Distanz zwischen zwei oder mehr Personen. 18″ gelten als intime Distanz, 18″ bis 4′ werden als persönliche Distanz behandelt, 4′ bis 8′ sind akzeptable soziale Distanz und 8′ gelten als öffentliche Distanz.
- Artefakte – Dies bezieht sich auf die Verwendung von Krawattennadeln, Schmuck usw.
- Para-Zunge – Dies sind die Sprechgeschwindigkeit, Tonhöhe und Lautstärke.
- Kosmetika – Es geht um die Verwendung von Puder, Duft, Deos etc.
- Symbolik der Zeit – Es geht um die Angemessenheit der Zeit. Zum Beispiel, wann der richtige Zeitpunkt zum Anrufen ist, wann man beginnt, wann man aufhört usw. weil verschiedene Länder in verschiedenen Zeitzonen liegen.
Epilog
“Cross-Cultural Challenges in International Business Management” ist in den letzten zwei Jahrzehnten zu einem heißen Thema geworden. Es gibt genügend Beispiele für geschäftliches Scheitern oder Stagnation oder Scheitern von Joint Ventures aufgrund der Unfähigkeit des Managements, interkulturelle Herausforderungen zu erkennen und angemessen anzugehen. Es gibt auch Beispiele von Unternehmen, die obligatorische Schulungen in Kulturmanagement oder Akkulturationsprogramme für Mitarbeiter haben, die ins Ausland entsandt oder aus anderen Ländern eingestellt werden, um sicherzustellen, dass übergreifende Herausforderungen effektiv angegangen werden.
Die Welt wird immer kleiner, und daher müssen Manager im internationalen Geschäft sensibler werden für die Herausforderungen, die sich aus der kulturellen und ethnischen Landschaft der Länder ergeben, in denen sie arbeiten.
Das Ignorieren kultureller Herausforderungen beim Führen eines internen Unternehmens ist ein riskantes Unterfangen, da viel auf dem Spiel steht. Es ist verwandt mit dem „Hygiene”-Faktor in der „Dual Factor Motivation”-Theorie, die Mitte der 1960er Jahre vom Psychologen Frederick Herzberg entwickelt wurde.In der internationalen Unternehmensführung kann die Umarmung der kulturellen Vielfalt eines Landes Erfolg bringen oder nicht, tut es aber nicht. es wird sicherlich die Wahrscheinlichkeit einer Stagnation oder eines Scheiterns erhöhen.
Referenz:
- „Interkulturelles Management – Text und Fälle“ von Bhattacharya Dipak Kumar
- „Internationales Management: Kultur, Strategie und Verhalten“ von Richard M. Hodgetts, Luthans & DOH)
- „Management Across Cultures: Challenges and Strategies“ von Richard Steer, Scnchez-Runde Carlos J, Nardon Luciara)
- „Bridging the Culture Gap: A Practical Guide to International Business Communication“ von Carte Penny und Chris Fox
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