Es ist seit Jahrzehnten anerkannte Praxis, dass die leistungsstärksten Vertriebsmitarbeiter diejenigen sind, die am ehesten in Positionen im Vertriebsmanagement befördert werden.
Wenn Sie Vertriebsleiter bitten, diese Praxis zu bewerten, würde zufälligerweise fast jeder mit ziemlicher Sicherheit antworten, dass zwei Dinge passieren – von denen keines gut ist!
Zuerst wird ein leistungsstarker Verkäufer aus dem Spiel genommen, sodass das Team einen großartigen Verkäufer verliert.
Zweitens wird aus dem ehemals leistungsstarken Verkäufer meist ein durchschnittlicher oder mittelmäßiger Manager, sodass das Team wieder verliert. Manchmal verliert das Unternehmen, weil der frühere Top-Performer, jetzt ein unterdurchschnittlicher Manager, oft anderswo eine Anstellung findet.
Ein Grund für dieses Ergebnis ist zum Teil die Tatsache, dass Unternehmen in der Regel viel Zeit und Geld für technische und Produktschulungen für Vertriebsmitarbeiter aufwenden, aber wenig oder gar keine Zeit und kein Geld für Führungs- und Managementschulungen aufwenden. Führungs- und Managementfähigkeiten und Führungsqualitäten sollten die Qualifizierungsmaßnahmen und -voraussetzungen sein, bevor ein Vertriebsmitarbeiter zum Manager befördert wird.
Die Praxis der Leistungsförderung setzt sich in allen Unternehmen in den Vereinigten Staaten fort. Die Praxis basiert auf zwei Annahmen. Es wird davon ausgegangen, dass die Beförderung eines Leistungsträgers als Belohnung für den Erfolg das Richtige ist. Und sehr erfolgreiche Vertriebsmitarbeiter werden gute Führungskräfte abgeben.
Ersteres mag einen gewissen Wert haben, aber letzteres ist eindeutig keine vernünftige oder logische Schlussfolgerung. Wie in den einleitenden Absätzen angedeutet, garantiert eine leistungsstarke Verkaufsbilanz keine Führungsfähigkeit. Es gibt viele Beweise, die diese Behauptung stützen.
Professionelle Sportmannschaften sind großartige Beispiele. Viele ehemalige professionelle Baseball-, Basketball- und Fußballspieler wurden oder sind jetzt Cheftrainer oder Teammanager. Nur wenige von ihnen waren Leistungsträger. Einige waren gute Spieler und viele andere waren einfach solide Spieler. Schließlich sind die Mitglieder eines professionellen Teams uns normalen Menschen weit überlegen, aber nicht alle außergewöhnlichen Menschen sind Superstars. Es gibt diejenigen, die die Elite innerhalb der Elite sind.
Im Allgemeinen sind Superstars, die Trainer oder Manager werden, normalerweise keine großartigen Manager oder Trainer. Es gibt Ausnahmen. Bill Russell kommt mir als gutes Beispiel für einen Superstar in den Sinn, der ein äußerst erfolgreicher Trainer war. Sein Teamkollege KC Jones war ein sehr guter Spieler und wahrscheinlich ein noch besserer Trainer.
Ehemalige Spieler, die zu erfolgreichen Cheftrainern und Teammanagern wurden, waren oft gute Spieler, aber keine Superstars.
Phil Jackson ist ein Beispiel. Wer hätte gedacht, dass der „Human Coat Hanger“ als Ersatzspieler für die Knicks zum „Zen-Meister“ und äußerst erfolgreichen Cheftrainer sowohl für die Bulls als auch für die Lakers werden würde und viele nationale Meisterschaften für beide Teams gewinnen würde.
Ein weiteres Beispiel ist Tony LaRussa. Er zog sich zurück, nachdem er mit den Cardinals eine weitere World Series gewonnen hatte, und wird als Trainer in die Baseball Hall of Fame aufgenommen, nicht in einen Major League.
Die meisten ehemaligen Fußballprofis, die erfolgreiche Cheftrainer wurden, waren keine Superstars. Andererseits sind nur wenige professionelle Fußballstars erfolgreiche Cheftrainer geworden.
Wie wirkt sich dies auf die Auswahl eines Vertriebsleiters aus? Siehe wie.
Vertriebsmitarbeiter sind sehr wettbewerbsfähig und haben oft große Egos. Alles gut. Dies sind Eigenschaften, die der Ausführung Ihres Handwerks zugute kommen. High Performer haben wie Superstar-Athleten nicht nur hohe Erwartungen an sich selbst, sondern auch an alle anderen im Team.
Professionelle Spieler, die weniger als Superstars waren, wissen, dass jeder im Team einen Beitrag zu leisten hat, daher erwarten sie nicht, dass jeder ein Superstar ist, sondern dass jeder wie erwartet zum Team beiträgt.
Dies ist der wichtigste Grund, warum Nicht-Superstars bessere Trainer und Manager sind. Während die Tatsache bleibt, dass jeder in einem professionellen Sportteam Teil einer Elitegruppe ist, gibt es unter der Elite diejenigen, die elitärer sind. Die letzte Gruppe versteht sich oft nicht gut mit der ersten Gruppe.
Und deshalb ist der beste Verkäufer wahrscheinlich kein guter Manager oder Verkaufsleiter. Die Erwartungen an Top-Performer dürften zu hoch sein. Leistungsträger erwarten von allen im Team, dass sie ihre Motivation, ihre Disziplin, ihre Methoden und ihren Eifer teilen. Diese Erwartung ist unrealistisch.
Es ist nicht ungewöhnlich, dass ein leistungsstarker Verkäufer, der jetzt zum Manager befördert wird, das Clark-Kent-Syndrom erlebt, wie ich es nenne. Das Syndrom tritt häufig auf, wenn sich der Superstar-Manager zusammen mit einem Gebietsverkaufsmitarbeiter mit Kunden trifft. Wenn der ehemalige Top-Gun-Verkäufer bemerkt, dass der Gebietsverkäufer vor dem Kunden ins Wanken gerät oder ausrutscht, wird der neue Manager nicht zögern, den Gebietsvertreter wegzuschieben und die Situation so zu übernehmen, wie Clark Kent ihm das Hemd vom Leib reißen würde Krawatte Enthüllung des großen Superman S.
Diese Aktion kann “den Tag retten”, aber es passieren wieder mindestens zwei Dinge, die schlecht sind. Der Kunde beginnt, das Vertrauen in den Vertriebsmitarbeiter zu verlieren und wird sich wahrscheinlich eher an den Vertriebsleiter als an den Vertriebsmitarbeiter wenden, wenn das nächste Problem auftritt.
Auf der anderen Seite wird der erfolgreiche Performer, der zum Manager wurde, wahrscheinlich verstehen, wie wichtig es ist, den lokalen Verkäufer zu unterstützen, anstatt Superman zu sein.
Die mir unterstellten Vertriebsleiter habe ich angewiesen, sich nicht nur im Hintergrund zu halten, sondern dem Kunden auch keine Visitenkarte zu geben. Ich sagte den Verkaufsleitern, sie sollten dem Kunden jede mögliche Entschuldigung dafür vorlegen, dass er keine Visitenkarte hat, aber dem Kunden versichern, dass sich der örtliche Vertreter bei Bedarf mit ihm in Verbindung setzen würde. Wir wollten auf keinen Fall, dass der Kunde den lokalen Verkäufer umgeht, wie sie es manchmal tun.
Gute Fachleute, die zu Verkaufsleitern befördert werden, verstehen im Allgemeinen die Teamdynamik und den Beitrag jedes Mitglieds zum Team. Der gute Performer, der Manager wurde, weiß normalerweise, wie er jeden Einzelnen im Team motivieren und nutzen kann, um etwas zu leisten und einen Beitrag zu leisten, weil ihn wahrscheinlich jemand so behandelt hat oder weil er wusste, dass er es nicht alleine schaffen kann, wie Stars denken manchmal. Die Erwartungen eines guten Managers richten sich heute wahrscheinlich eher auf das Erreichen von Teamzielen und Zielvorgaben als auf individuelle Ziele. Und vielleicht ist das vorteilhafteste Merkmal eines guten Performance-Now-Managers, dass der Wettbewerbscharakter Ihrer Teammitglieder auf die Konkurrenten übertragen wird und nicht zwischen oder zwischen Teammitgliedern.
Führung ist die wesentliche Komponente. Führung zeigt sich auf vielfältige Weise. Von einem Manager sollte erwartet werden, dass er ein Leader ist, aber nicht alle Teamleiter sind Manager. Von Leistungsträgern wird erwartet, dass sie Vorbilder sind und mit gutem Beispiel vorangehen. Ob Gewohnheiten, Disziplin, Planung, Organisation, Aussehen oder Temperament: Leistungsträger müssen Vorbilder sein.
Vertriebsleiter müssen mehr als Vorbilder sein. Sie müssen Anführer sein.
Vertriebsleiter müssen sichtbar sein und dürfen sich nicht hinter einem Schreibtisch verstecken. Gleichzeitig sind Vertriebsleiter nicht die Person auf dem weißen Pferd, die die Verantwortung trägt. Gute Führungskräfte sind diejenigen, die mit ihrem Team zusammenarbeiten und jedem Teammitglied den Wert der Rolle, die es als Teil des Teams spielt, vermitteln.
Führungskräfte sind nicht nur ein „hübsches Gesicht“ oder ein „schneller Redner“. Charisma ist nicht Führung. Viele charismatische Persönlichkeiten haben die Fähigkeit, Menschen an sich zu ziehen, haben aber oft keine Möglichkeit, die Angezogenen zu führen.
Führungskräfte verstehen, dass Vertriebsmitarbeiter an vorderster Front kein „Kanonenfutter“ oder ein anderes entbehrliches Werkzeug sind. Im Gegenteil, Frontline-Vertriebsteams sind unverzichtbar, um die Geschäftsziele der Organisation zu erreichen.
Führungskräfte sind nicht nur Chefs, die den Teammitgliedern sagen, was sie zu tun haben. Bosse profitieren von Macht, die begrenzten Erfolg hervorbringt und oft zu verärgerten, leblosen und mutlosen Teammitgliedern führt. Führungskräfte ermutigen und ermutigen Teammitglieder, ihren Teil zum Gesamtrahmen der Unternehmensziele beizutragen.
Und vielleicht am wichtigsten ist, dass Führungskräfte Freundlichkeit und Wertschätzung nicht als schwach oder unter ihrem Niveau ansehen. Führungskräfte wissen, dass positive Verstärkung das mächtigste Führungsinstrument sein kann, das es gibt. Führungskräfte wissen, wie wichtig es ist, Teammitgliedern zu sagen, dass sie gute Arbeit geleistet haben, oder ihnen für das zu danken, was sie getan haben.
Und wir alle wissen, dass wir, egal was wir sind oder wo wir sind, niemanden sagen hören können: “Gut gemacht!” oder “Danke!” oft. Führungskräfte tun dies. Nicht Chefs.